Van probleemkind tot winstmaker: Pak je kansen op Food & Beverage

Hard werken voor een beetje marge. Dat is de realiteit voor de meeste Food & Beverage-afdelingen. Vergeleken met Room Division maak je meer personeelskosten om dezelfde omzet te halen. En daar komen inkoopkosten nog bovenop. Eén voordeel: je kunt dus aan twee knoppen draaien voor een positiever resultaat. Staan deze knoppen op ‘groen’, dan ligt een winstmarge van 10% (voor het hele hotel) binnen handbereik.  

In deze derde blog focus ik op Food & Beverage: de meest arbeidsintensieve afdeling binnen het hotel. Hier draait alles om het serveren van eten en drinken, van de minibar tot het restaurant en de zaalverhuur.  

Zorgenkindje

Food & Beverage is voor veel hotels een waar ‘zorgenkindje’. Maar het kán anders, weet ik uit ervaring. Als je goed aanstuurt op de belangrijkste KPI’s, valt er veel geld te verdienen! Check het volgende voorbeeld. Stel, je hebt een omzet van € 200.000,-. Lukt het om de inkoop van 30% naar 29% terug te brengen? Dan bespaar je onderaan de streep direct € 2.000.

Ik vergelijk de afdeling F&B altijd met de kostenstructuur van een restaurant, om een juiste kostenverhouding te berekenen. Uitgaande van een omzet van 100%, zouden eigenaren idealiter de volgende cijfers willen zien. 

Omzet	100%	200.000
Aankoop	30%	60.000
Brutowinstmarge	70%	140.000
Personeelskosten	30%	60.000
Diverse kosten	15%	30.000
Huur	15%	3.000
Winst	10%	20.000

Werkt het hotel met deze kostenpercentages, dan kom je uit op een winst van 10%. Dat is vergelijkbaar met de helft van een modaal inkomen ( ± € 36.500,-). Wil je bovenmodaal uitkomen? De inkoop en personeelskosten moeten in dat geval terug naar 25%. Omgerekend kom je dan ongeveer 10% hoger uit.  

Laten we het resultaat eens vertalen naar de F&B-afdeling van het hotel. Wil je totaal 10% winstmarge halen, dan is een afdelingsresultaat van 35% noodzakelijk. (100% omzet-30% inkoop-30% personeelskosten-5% overige kosten).  

Omzet

We beginnen even met de omzet. Die bestaat standaard uit de hoeveelheid maal de verkoopprijs. Deze verkoopprijs wordt tweeledig bepaald. Per product heb je een gemiddeld kostenpercentage van 30%. Daarop wordt de verkoopprijs berekend. Vervolgens ga je naar boven of beneden afronden en vergelijken met de concurrentie. Koop je een ijsje in voor 25 cent en hanteer je een inkooppercentage van 25%? De verkoopprijs bedraagt € 1.09 (25/0.25 plus 9% btw). 

Mijn tip: kijk altijd goed naar de ‘hardlopers’!

Het is belangrijk dat je de juiste verkoopprijs bepaalt voor gerechten en drankjes die populair zijn onder gasten. Het moet lukken om daarop méér dan de gemiddelde marge te halen.

Aandachtspuntje: houd bij eten ook rekening met uitval en afval. Controleer altijd periodiek of prijzen nog correct zijn. Het kan zijn dat je marge is verkleind door een prijsstijging van de inkoop.  

Inkopen 

Nu is het tijd om de kosten onder de loep te nemen. Inkoop is belangrijk! Die bestaat uiteraard ook uit hoeveelheid en prijs. Tussen eten en dranken bestaan wezenlijke verschillen. Ik zal ze daarom afzonderlijk met je doornemen in deze blog.  

Dranken

Een voorcalculatie is de eerste stap naar een goede marge. In Statler Bi hanteren we vijf verschillende inkooppercentages voor dranken. Het percentage wordt afgezet tegen de omzet: 

• Koffie & thee; meestal 15-20%  

• Frisdranken; meestal 15-20%  

• Bier; door de speciaalbieren nu meestal richting de 30% 

• Wijn; tussen de 25-30% 

• Sterke dranken; rond de 30% 

Op basis van deze percentages bereken je vervolgens de verkoopprijs excl. btw. Ik kies even een willekeurig voorbeeld. Bij een inkoopprijs van € 0.50 excl. btw en een inkooppercentage van 25%, wordt de verkoopprijs excl. btw € 0.50/0.25 = € 2.00. De btw is dan +9% of +21%. Zijn deze verkoopprijzen vergelijkbaar met je concurrenten? Dan is de basis van de marge gelegd.

Praktisch advies: ga onderhandelen over de inkoopprijs met leveranciers of inkooporganisaties. Dat vergroot je marge. En het betekent een mogelijk lagere verkoopprijs voor je gasten.  

Voorkom ‘weglekken

Het is slim om deze vijf gescheiden inkooppercentages maandelijks te berekenen. Het MT kan (achteraf) snel vaststellen of de voorcalculatie wordt gehaald, of dat ergens iets (letterlijk) weglekt. Bij afwijkende percentages kun je - dankzij verschillende controles - inzoomen op deze afwijkingen. Is het percentage correct, dan hoef je hier geen extra aandacht aan te besteden. In een aparte blog ga ik meer vertellen over deze controles! 

Eten 

Een voorcalculatie is ook belangrijk voor het eten. Je kunt een berekening maken voor zowel à la carte menu’s als een buffetvorm.

Voor à la carte gerechten wordt (per gerecht) de receptuur gekoppeld aan de prijs. Hoe doe je dat? Bijvoorbeeld door het hoofdingrediënt vlees of vis als uitgangspunt te nemen, samen met een bedrag voor het garnituur. Uiteraard kun je ook een heel gerecht berekenen, maar dat is een intensievere klus. Er bestaat trouwens wel handige software, zoals Horeko Kitchen Manager of inOne Business. 

Voor buffetten zoals ontbijt, lunch of voor groepen ga je iets anders te werk. De inkoopprijs wordt bepaald door de hoeveelheid die je op het buffet plaatst voor 30, 50 of 100 man. Vervolgens zet je deze totale inkoop af tegen de verkoopprijs. 

Mosterd na de maaltijd 

De productgroep ‘eten’ kampt met een nadeel. Er is slechts één inkooppercentage voor de keuken beschikbaar. Bij afwijkingen is het heel lastig om vanuit de administratie te herleiden waar de oorzaak ligt. Wordt een inkooppercentage tien dagen na het einde van de maand gerapporteerd, dan is dat mosterd na de maaltijd. Zowel voor de chef-kok als voor de administratie. 

Blijf daarom continu de inkoop van de keuken monitoren.  

Dit kan heel simpel! Zet de waarde van de pakbonnen af tegen de omzet. Op een daily basis geeft dit niet het gewenste resultaat, omdat vooraf wordt ingekocht. Echter, door meerdere dagen cumulatief te bekijken, ontstaat gedurende de maand tóch een goed overzicht. Je kunt daarop direct actie ondernemen. In Statler BI is het mogelijk dit getal te publiceren in de Daily. Het wordt dus onderdeel van de dagelijkse managementrapportage en aansturing.

Personeelskosten

Het komt natuurlijk niet als een verrassing. Personeelskosten vormen een tweede grote kostenpost voor de afdeling Food & Beverage. Ze bestaan uit het uurloon en het aantal uren. Deze twee factoren bepalen uiteindelijk het percentage aan personeelskosten. Je kunt ze beiden, onafhankelijk van elkaar, (bij)sturen. 

Uurloon

De basis voor het uurloon in de horeca zijn de cao en referentiefuncties. Hoe kun je een functie indelen? Op basis van een referentiefunctie en de bijbehorende loonschaal. Uiteraard ben je vrij om meer te betalen! Let op dat de marge direct onder druk komt te staan. In dat geval moet je aan de prijskant van de omzet sleutelen. Dus: meer marge maken op de inkoop. 

Het beleid dat je voert, bepaalt het uurloon. Heb je dit voor middellange termijn vastgelegd? Dan kun je niet op korte termijn schakelen, mocht dat nodig/wenselijk zijn.  

Aantal uren

Vaste contracturen bepalen de basis van je ingezette uren. Ik pleit voor het volgende. Stem de contracturen af op het slechtste seizoen, en zorg ervoor dat je flexibele uren inzet tijdens de overige seizoenen. Hiermee voorkom je onnodige loonkosten in het laagseizoen.  

Uren kunnen worden afgestemd op omzet per uur, dag, maand of seizoen. Voor de optimale marge kijk je naar de omzet die elk gewerkt uur moet opleveren. Oftewel: omzet gedeeld door uur. Aan de hand van uitbetaalde uurlonen bereken je de omzet die per uur moet worden behaald.  

Even een korte uitleg. Ik kies eerst mijn uitgangspunten: een gemiddeld uurloon van € 15,- (inclusief alle personeelskosten) en een percentage personeelskosten van 30%. Dan zou je idealiter een omzet per uur moeten halen van € 50,- (€ 15,-/30%). 

Door dagelijks alle gewerkte uren vanuit een urenregistratiesysteem te vergelijken met de omzet, kun je elke dag én cumulatief sturen op die € 50,-. Door het toevoegen van de productiviteit op de Daily, wordt het getal ook onderdeel van de dagelijkse managementrapportage en aansturing. 

Waarom is het goed om dagelijks te rapporteren? Er ontstaat bewustwording binnen je team. En samen kies je voor een helder doel. Uurtjes besparen aan het begin en einde van de shifts maakt soms net het verschil. Je zult zien: op jaarbasis bespaar je veel geld!  

Statler BI

Statler BI integreert data uit verschillende systemen. Dat betekent volledige en duidelijke rapportages. In de Daily vind je Food & Beverage-kosten en productiviteit. Twee factoren waarop management en medewerkers de meeste invloed op kunnen uitoefenen in dagelijkse, wekelijkse en maandelijkse rapportages. En dat levert veel op: een gemotiveerd team én een mooi resultaat. 

Stefan van Heerwaarden

Eigenaar Statler BI

Strategische oplossingen op basis van data. Dat betekent verder kijken dan de cijfers! Een scherpe analyse leidt tot praktische aansturing van je hotel. Het resultaat? Betere winstmarges, tevreden eigenaren, gemotiveerd personeel en blije gasten.