Uw hotel financieel gezond houden

Elke hoteleigenaar zit vol plannen en ideeën. Je wilt immers vooruit! Voor sommigen betekent dat het creëren van extra faciliteiten, zoals een bar of wellnesscentrum. Anderen investeren liever in hun personeel. Wat je ook doet, het belangrijkste is om de kwaliteit te behouden en de gasten tevreden te houden.

Naast het spel van (goed) zakendoen is er nog een cruciale sleutel tot succes. Een beetje financiële zekerheid, zoals u dat noemt. Ons advies: analyseer de cijfers en bouw een buffer op. Maar wel een buffer die uw hotel financieel gezond houdt. Hoe pakt u dat aan? Lees verder.

Lees deze blog en ontdek:

• het belang van verder kijken dan het gebruikelijke jaarlijkse budget

• De beste manier om een goede buffer op te bouwen

• optimale referentiepercentages per afdeling

Jaarlijkse budgetten bieden onvoldoende manoeuvreerruimte.

In de hotelbranche lijken goede buffers geen prioriteit te hebben. Natuurlijk worden er reserves aangelegd. Dat gebeurt meestal volgens een standaardwerkwijze. Elke manager of controller presenteert zijn financiële cijfers. Vergelijk de omzet met het voorgaande jaar, koppel er een budget aan en ontvang een ster als het lukt. Ja, dat is mogelijk. Maar dat is meestal een kortetermijnvisie. Het biedt onvoldoende manoeuvreerruimte voor situaties waarin je echt een buffer nodig hebt.

Daarom is het belangrijk om met een frisse blik naar je resultaten te kijken. Bouw een solide basis die ruimte laat voor toekomstige investeringen en waar je tegelijkertijd werkt aan je weerstand tegen klimaatverandering.

Het opbouwen van een buffer kost tijd.

Wat is de weerstand (of buffer)? Dit getal geeft aan hoe lang een bedrijf omzetverlies kan opvangen zonder de vaste kosten te hoeven aanpassen. Onderzoek heeft aangetoond dat de vaste kosten vaak meer dan 50% van de omzet bedragen. Een snelle berekening laat zien dat als je een jaarlijkse winst van 10% hebt, het vijf jaar duurt om dat bedrag terug te verdienen. Dat is dus niet bepaald een kortetermijnvisie!

Maar ik kan natuurlijk niet overal op voorbereid zijn, of wel?

De impact van (economische) malaise kan inderdaad groot zijn. Het is niet beperkt tot nationale grenzen, aangezien onze economie draait op globalisering. Zaken die buiten uw controle liggen, hebben ook gevolgen voor uw bedrijf. Denk aan 9/11, de SARS-epidemie, de bankencrisis. Daarom is een goede weerstand tegen tegenslagen cruciaal.

Waarom kijken hotels niet verder vooruit? En waarom is er alleen een budget voor één jaar? Het is gebruikelijk om beschikbare middelen direct in een nieuw project te investeren. Als het ene hotel goed loopt, volgt het volgende al snel. Maar ook zo'n tweede hotel heeft tijd nodig om stabiele resultaten te behalen. Bovendien blijkt het resultaat vaak te laag om investeringen te rechtvaardigen en de winstgevendheid te vergroten.

Tijd voor actie!

Hotels beginnen hun budgetteringsperiode meestal in de zomermaanden. Dat geeft ruim de tijd om een goed budget voor het volgende jaar op te stellen. Mijn stelling: kijk verder dan volgend jaar. Werk naar een groter doel toe en bouw een structurele buffer op. Het budget voor volgend jaar wordt dan onderdeel van de weg ernaartoe.

Een goede buffer: waar te beginnen?

Analyseer de trends van de afgelopen vijf tot tien jaar. Doe dit in combinatie met benchmarks uit de beschikbare hotelbranche. Het wordt eenvoudig door de winst- en verliesrekeningen van hotels van de afgelopen jaren naast elkaar te vergelijken. Voor de eerste analyse bekijkt u de onderstaande CPI's (Critical Performance Indicators). Deze geven u een totaalbeeld van de status van het bedrijf.

Welke omzetpercentages zijn nodig? Hoe hoog mogen uw kosten oplopen? Ik zal dit voor u verduidelijken! Met deze cijfers in gedachten kunt u afwijkende punten identificeren.

• Gemiddelde kamerprijs

De gemiddelde prijs van een kamer had het afgelopen jaar minimaal met de prijsindexering moeten stijgen. Zo blijf je in lijn met de loonindexering en de prijsstijgingen van leveranciers. En op die manier behoud je de winstmarge. Als de winstmarge te laag is, kan een hogere gemiddelde prijs per kamer een oplossing zijn.

• Bezettingsgraad

Een gezonde exploitatie (op jaarbasis) vereist een minimale bezettingsgraad van het hotel van 60%. Bij een lagere bezettingsgraad kunt u alternatieven zoeken in de overcapaciteit en daarmee uw inkomsten verhogen. Tijdens de coronacrisis werden bijvoorbeeld hotelkamers aangeboden als flexibele kantoorruimtes.

• Totale omzet

Als de bezettingsgraad gelijk blijft, wordt een omzetstijging verwacht die gelijk is aan de prijsindexering.

• Loonkosten (en percentage ten opzichte van de omzet)

Als de bezettingsgraad gelijk blijft, zal naar verwachting een loonstijging optreden die gelijk is aan de prijsindexering.

Het totale percentage is sterk afhankelijk van het aandeel van de omzet in eten en drinken. Dit ligt doorgaans tussen de 30 en 50%. Loonkosten zijn een van de twee grootste beïnvloedbare kostenposten in de hotelbranche. U kunt het verschil maken door het juiste dagelijkse management (productiviteit, omzet per gewerkt uur)! Op de lange termijn is het belangrijk om een passende beloning te hanteren, gebaseerd op collectieve arbeidsovereenkomsten en functieprofielen. Te hoge kosten voor uw personeel drukken zwaar op de winst.

• Eten en drinken

Een gezonde kostprijs ligt tussen de 25 en 30% van de omzet. Met een correcte voorberekening kunt u de juiste verkoopprijs bepalen. Tijdens de naberekening (vooral voor de voedselkosten) controleert u de hoeveelheden en de inkoopprijs. De inkoopkosten voor eten en drinken zijn na de loonkosten de meest beïnvloedbare kostenpost in de hotelbranche. Dagelijkse rapportage helpt om een goede score te behalen. De hoeveelheid (porties, verspilling) is de belangrijkste managementfactor. Op de lange termijn zijn de prijsafspraken met leveranciers en de verkoopcijfers belangrijk.

• Winst van de afdeling

Het resultaat van de afdeling Kamers moet minimaal 70% van de omzet bedragen.

Dat is het percentage na aftrek van de salariskosten en beheerkosten zoals linnengoed, gastbenodigdheden en commissies.

Het resultaat van de afdeling Eten & Drinken moet minimaal 25% en bij voorkeur dichter bij 40% van de omzet bedragen. Als de personeelskosten 30% en de inkoopkosten 25% van de omzet zijn, is een resultaat van 40% haalbaar.

Bij de kleinere operationele afdelingen moet er op zijn minst enige winst worden gemaakt. Zo niet, dan klopt de prijsstelling niet. Dit betreft extra inkomsten zoals fietsverhuur. Voor grotere hotels met faciliteiten zoals een spa of golfbaan geldt uiteraard een hoger winstpercentage van minimaal 10 tot 20%.

• Niet-verdeelde kosten/overhead

De kosten voor algemene uitgaven, verkoop en marketing, energie en vastgoed en onderhoud moeten tussen de 15 en 20% van de totale omzet liggen. In dat geval is er sprake van een goede winstgevendheid. Als het percentage te hoog is, komt dat meestal door te veel management in het hotel, of door te hoge managementkosten.

• Bruto bedrijfsresultaat (GOP-percentage)

Dit is een belangrijke CPI voor ketenmanagers. Voor hotels in grote steden ligt dit percentage rond de 50%, vanwege de hoge kamerprijzen. Hotels in de regio boeken doorgaans een resultaat van ongeveer 25%.

• EBITDA

Winst vóór rente, belastingen, afschrijvingen en amortisatie (EBITDA). Eigenaren hechten veel waarde aan dit percentage/cijfer (positief of negatief). Met een positieve EBITDA maakt het hotel in principe winst. Hierbij wordt niet meegerekend of de exploitatie is gefinancierd. Over het EBITDA-resultaat worden dus de rente, aflossingen en inkomsten- en vennootschapsbelastingen berekend.

• Resultaat

Met de snelle berekening aan het begin van dit blogbericht duurt het vijf jaar om 50% van de vaste kosten te dekken. Bovendien moet elk hotel blijven investeren.

- De investeringsbehoefte kan worden uitgewerkt in een meerjarenplan voor de eerste tien jaar.

De investeringsbehoefte en de weerstand vormen de basis voor het te behalen resultaat.

En dit zijn de vervolgstappen!

In mijn andere blogs help ik je tijdens je reis door de verschillende afdelingen één voor één uit te lichten en dieper in te gaan op de details. Dat biedt voldoende inzicht en handvatten om je eigen hotelresultaten te verbeteren. Want elke stap die je op detailniveau zet, leidt uiteindelijk tot een beter resultaat.

Lopende bedrijfsactiviteiten

Analyseren en verbeteren stopt niet bij het vaststellen van het jaarbudget. Het is een continu proces. Veranker deze werkwijze in de bedrijfsstructuur en u zult zien dat het veel meer oplevert. Het begint al met de dagelijkse productiviteits- en impactrapporten. Periodiek controleert u andere aspecten, zoals de kosten voor linnengoed per kamer of creditcardkosten. De software van Statler BI is een handig hulpmiddel; het bundelt alle gegevens die u nodig hebt.

Het punt aan de horizon is een optimale winst- en verliesrekening. Je kunt de omzet- en kostenstructuur niet in zes maanden omgooien. Het moet echter wel mogelijk zijn om een aantal stapsgewijze aanpassingen door te voeren.

Ik zou zeggen: begin vandaag nog! Analyseer, stuur bij en zorg voor goede rapportages. Ik neem je mee op deze reis via mijn blogs. Heb je vragen of wil je erover van gedachten veranderen? Neem dan gerust contact met me op!

Stefan van Heerwaarden

Eigenaar Statler BI en ReVPAR Horeca Advies (Cateringadvies)

Strategische oplossingen gebaseerd op data. Dat betekent verder kijken dan alleen de cijfers. Een scherpe analyse leidt tot een praktisch beheer van uw hotel. Het resultaat? Hogere winstmarges, tevreden eigenaren, gemotiveerd personeel en blije gasten.